Revelar e desenvolver talentos nas empresas pressupõe, antes de tudo, medir o que já existe. Entre as competências declaradas pelos colaboradores e aquelas realmente mobilizadas no dia a dia, a diferença muitas vezes permanece mal quantificada. Compreender onde se situa esse desvio permite orientar os esforços de formação, mobilidade interna e retenção para os alavancadores que produzem um efeito mensurável sobre o desempenho coletivo.
Desvio entre uso real e formação: o caso da IA nas empresas
O barômetro Cegos realizado em dezembro de 2025 e janeiro de 2026 fornece um ponto de referência útil para avaliar a maturidade das estratégias de desenvolvimento de talentos. 54% dos funcionários franceses entrevistados afirmam usar IA generativa no trabalho, enquanto apenas 25% dizem ter se formado nessas ferramentas.
Esse desvio ilustra um padrão recorrente na gestão de competências: os colaboradores adotam ferramentas antes que a organização estruture seu desenvolvimento de competências. A formação chega após o uso, não antes.
| Indicador (barômetro Cegos, dez. 2025 – jan. 2026) | Resultado |
|---|---|
| Funcionários utilizando IA generativa no trabalho | 54% |
| Funcionários formados em IA | 25% |
| Desvio uso/formação | 29 pontos |
O desafio para os responsáveis de RH não é lançar uma sensibilização genérica sobre inteligência artificial. Trata-se de conectar os usos já presentes a trajetórias de desenvolvimento direcionadas por profissão: marketing, vendas, recursos humanos. Relatos de experiências compartilhados pelo Le Nouvel Économiste descrevem formações aplicadas a essas funções, com uma atualização regular dos conteúdos para acompanhar a rápida evolução das ferramentas.
Organizações especializadas como lafabriqueatalents.fr apoiam essa lógica ao oferecer dispositivos que partem das competências existentes para construir trajetórias de progressão adaptadas a cada perfil.
Entrevista de percurso profissional: o que muda com a lei de 24 de outubro de 2025
O quadro legal da entrevista profissional foi profundamente modificado. A lei de 24 de outubro de 2025 transforma a entrevista profissional em entrevista de percurso profissional centrada na evolução, nas competências e na formação. Três mudanças estruturantes merecem atenção.
- Uma primeira entrevista deve ocorrer no ano seguinte à contratação, o que obriga a formalizar uma troca sobre as perspectivas desde a integração do colaborador.
- A periodicidade passa a ser uma entrevista a cada quatro anos (contra duas anteriormente), com um estado das coisas resumido a cada oito anos.
- Nas empresas com pelo menos 50 funcionários, algumas falhas na realização dessas entrevistas podem resultar em um aumento corretivo da conta pessoal de formação do funcionário em questão.
Esse novo calendário modifica a maneira como uma estratégia de gestão de talentos é planejada. O espaçamento das entrevistas para quatro anos exige que cada encontro seja mais estruturado, com objetivos de desenvolvimento precisos e um acompanhamento documentado entre duas datas.
Consequência direta na detecção de talentos
Uma entrevista a cada quatro anos deixa menos margem para identificar um potencial emergente. Os gerentes devem compensar com pontos intermediários informais ou por meio de ferramentas de acompanhamento contínuo das competências. Sem esse trabalho complementar, o risco é detectar um talento apenas no momento em que ele considera sair.
Formação em IA aplicada às profissões: além da sensibilização
A formação em IA dentro de uma lógica de desenvolvimento de talentos não se resume a explicar o que é um modelo de linguagem. As organizações que avançam nesse campo estruturam trajetórias por função, com casos de uso concretos.
O Nouvel Économiste relata que algumas empresas recorrem à experimentação direta: os colaboradores testam ferramentas em suas próprias tarefas e depois compartilham seus feedbacks. Essa abordagem produz dois efeitos simultâneos. Ela acelera a apropriação técnica e revela competências transversais, como o espírito crítico e o discernimento, que a IA não substitui.
A IA reforça a necessidade de competências humanas em vez de torná-las obsoletas. Os funcionários capazes de avaliar a relevância de uma resposta gerada, de reformular uma solicitação ou de identificar um viés tornam-se perfis procurados internamente. Identificar essas aptidões faz parte integrante de uma abordagem de gestão de talentos.
Conectar mobilidade interna e desenvolvimento de competências
A maioria dos concorrentes trata a mobilidade interna como um alavancador de retenção. O ângulo mais produtivo consiste em usá-la como uma ferramenta de diagnóstico. Propor uma mudança de cargo ou de escopo a um colaborador permite medir sua capacidade de adaptação, sua velocidade de aprendizado e seu interesse por novas responsabilidades.
Um plano de desenvolvimento de competências eficaz articula três dimensões:
- A formação formal (estágios, certificações, módulos e-learning) que estrutura os conhecimentos técnicos.
- O aprendizado em situação de trabalho, onde o colaborador aplica imediatamente o que adquire em um contexto real.
- A mentoria ou o acompanhamento por um par experiente, que acelera a transmissão de saberes tácitos.
Essas três dimensões funcionam juntas, não em sequência. Um funcionário que faz uma formação sem aplicação imediata perde a maioria dos conhecimentos adquiridos em algumas semanas. Por outro lado, um colaborador exposto a novas missões sem um quadro teórico corre o risco de repetir erros evitáveis.
O papel do gerente nesse dispositivo
O gerente de proximidade continua sendo o primeiro detector de talentos no dia a dia. Sua capacidade de observar comportamentos, identificar iniciativas espontâneas e formular feedbacks regulares condiciona a qualidade do dispositivo global. Sem um suporte gerencial, a melhor estratégia de RH permanece teórica.
O desenvolvimento de talentos nas empresas não se baseia em um único alavancador. A diferença de 29 pontos entre o uso da IA e a formação nessas ferramentas mostra que as competências evoluem mais rápido do que os dispositivos destinados a acompanhá-las. O novo quadro da entrevista de percurso profissional impõe uma rigorosidade maior no acompanhamento. As organizações que medem essas diferenças e ajustam continuamente suas trajetórias de desenvolvimento têm uma vantagem concreta para reter seus colaboradores mais performáticos.
