Révéler et développer les talents en entreprise suppose d’abord de mesurer ce qui existe déjà. Entre les compétences déclarées par les collaborateurs et celles réellement mobilisées au quotidien, l’écart reste souvent mal quantifié. Comprendre où se situe ce décalage permet d’orienter les efforts de formation, de mobilité interne et de fidélisation vers les leviers qui produisent un effet mesurable sur la performance collective.
Écart entre usage réel et formation : le cas de l’IA en entreprise
Le baromètre Cegos réalisé en décembre 2025 et janvier 2026 fournit un point de repère utile pour évaluer la maturité des stratégies de développement des talents. 54 % des salariés français interrogés déclarent utiliser l’IA générative au travail, alors que seulement 25 % disent s’être formés à ces outils.
Ce décalage illustre un schéma récurrent dans la gestion des compétences : les collaborateurs adoptent des outils avant que l’organisation ne structure leur montée en compétences. La formation arrive après l’usage, pas avant.
| Indicateur (baromètre Cegos, déc. 2025 – jan. 2026) | Résultat |
|---|---|
| Salariés utilisant l’IA générative au travail | 54 % |
| Salariés formés à l’IA | 25 % |
| Écart usage/formation | 29 points |
L’enjeu pour les responsables RH n’est pas de lancer une sensibilisation générique à l’intelligence artificielle. Il s’agit de connecter les usages déjà présents à des parcours de développement ciblés par métier : marketing, commerce, ressources humaines. Des retours d’expérience rapportés par Le Nouvel Économiste décrivent des formations appliquées à ces fonctions, avec une actualisation régulière des contenus pour suivre l’évolution rapide des outils.
Des organismes spécialisés comme lafabriqueatalents.fr accompagnent cette logique en proposant des dispositifs qui partent des compétences existantes pour construire des trajectoires de progression adaptées à chaque profil.
Entretien de parcours professionnel : ce que change la loi du 24 octobre 2025
Le cadre légal de l’entretien professionnel a été modifié en profondeur. La loi du 24 octobre 2025 transforme l’entretien professionnel en entretien de parcours professionnel centré sur l’évolution, les compétences et la formation. Trois changements structurants méritent attention.
- Un premier entretien doit avoir lieu dans l’année suivant l’embauche, ce qui oblige à formaliser un échange sur les perspectives dès l’intégration du collaborateur.
- La périodicité passe à un entretien tous les quatre ans (contre deux auparavant), avec un état des lieux récapitulatif tous les huit ans.
- Dans les entreprises d’au moins 50 salariés, certaines carences dans la tenue de ces entretiens peuvent entraîner un abondement correctif du compte personnel de formation du salarié concerné.
Ce nouveau calendrier modifie la manière dont une stratégie de gestion des talents se planifie. L’espacement des entretiens à quatre ans exige que chaque rendez-vous soit plus structuré, avec des objectifs de développement précis et un suivi documenté entre deux échéances.
Conséquence directe sur la détection des talents
Un entretien tous les quatre ans laisse moins de marge pour repérer un potentiel émergent. Les managers doivent compenser par des points intermédiaires informels ou par des outils de suivi continu des compétences. Sans ce travail complémentaire, le risque est de ne détecter un talent qu’au moment où il envisage de partir.
Formation IA appliquée aux métiers : au-delà de la sensibilisation
La formation à l’IA dans une logique de développement des talents ne se résume pas à expliquer ce qu’est un modèle de langage. Les organisations qui progressent sur ce terrain structurent des parcours par fonction, avec des cas d’usage concrets.
Le Nouvel Économiste rapporte que certaines entreprises recourent à l’expérimentation directe : les collaborateurs testent des outils sur leurs propres tâches, puis partagent leurs retours. Cette approche produit deux effets simultanés. Elle accélère l’appropriation technique et elle révèle des compétences transversales, comme l’esprit critique et le discernement, que l’IA ne remplace pas.
L’IA renforce le besoin de compétences humaines plutôt qu’elle ne les rend obsolètes. Les salariés capables d’évaluer la pertinence d’une réponse générée, de reformuler une requête ou de repérer un biais deviennent des profils recherchés en interne. Identifier ces aptitudes fait partie intégrante d’une démarche de gestion des talents.
Relier mobilité interne et développement des compétences
La plupart des concurrents traitent la mobilité interne comme un levier de fidélisation. L’angle plus productif consiste à l’utiliser comme un outil de diagnostic. Proposer un changement de poste ou de périmètre à un collaborateur permet de mesurer sa capacité d’adaptation, sa vitesse d’apprentissage et son appétence pour de nouvelles responsabilités.
Un plan de développement des compétences efficace articule trois dimensions :
- La formation formelle (stages, certifications, modules e-learning) qui structure les savoirs techniques.
- L’apprentissage en situation de travail, où le collaborateur applique immédiatement ce qu’il acquiert dans un contexte réel.
- Le mentorat ou l’accompagnement par un pair expérimenté, qui accélère la transmission de savoir-faire tacites.
Ces trois dimensions fonctionnent ensemble, pas en séquence. Un salarié qui suit une formation sans mise en pratique immédiate perd la majorité des acquis en quelques semaines. À l’inverse, un collaborateur exposé à de nouvelles missions sans cadre théorique risque de reproduire des erreurs évitables.
Le rôle du manager dans ce dispositif
Le manager de proximité reste le premier détecteur de talents au quotidien. Sa capacité à observer les comportements, à repérer les initiatives spontanées et à formuler des retours réguliers conditionne la qualité du dispositif global. Sans relais managérial, la meilleure stratégie RH reste théorique.
Le développement des talents en entreprise ne repose pas sur un levier unique. L’écart de 29 points entre usage de l’IA et formation à ces outils montre que les compétences évoluent plus vite que les dispositifs censés les accompagner. Le nouveau cadre de l’entretien de parcours professionnel impose une rigueur accrue dans le suivi. Les organisations qui mesurent ces écarts et ajustent leurs parcours de développement en continu disposent d’un avantage concret pour retenir leurs collaborateurs les plus performants.
