Talente im Unternehmen zu erkennen und zu entwickeln, setzt zunächst voraus, das Vorhandene zu messen. Der Unterschied zwischen den von den Mitarbeitern angegebenen Fähigkeiten und den tatsächlich im Alltag eingesetzten bleibt oft schlecht quantifiziert. Zu verstehen, wo diese Diskrepanz liegt, ermöglicht es, die Ausbildungs-, internen Mobilitäts- und Bindungsmaßnahmen auf die Hebel auszurichten, die einen messbaren Einfluss auf die kollektive Leistung haben.
Diskrepanz zwischen tatsächlicher Nutzung und Ausbildung: der Fall der KI im Unternehmen
Der Cegos-Barometer, der im Dezember 2025 und Januar 2026 durchgeführt wurde, bietet einen nützlichen Anhaltspunkt zur Bewertung der Reife der Talententwicklungsstrategien. 54 % der befragten französischen Arbeitnehmer geben an, generative KI bei der Arbeit zu nutzen, während nur 25 % sagen, dass sie sich in diesen Werkzeugen ausgebildet haben.
Diese Diskrepanz veranschaulicht ein wiederkehrendes Muster im Kompetenzmanagement: Die Mitarbeiter nehmen Werkzeuge an, bevor die Organisation ihre Kompetenzentwicklung strukturiert. Die Ausbildung erfolgt nach der Nutzung, nicht davor.
| Indikator (Cegos-Barometer, Dez. 2025 – Jan. 2026) | Ergebnis |
|---|---|
| Mitarbeiter, die generative KI bei der Arbeit nutzen | 54 % |
| Mitarbeiter, die in KI ausgebildet sind | 25 % |
| Diskrepanz Nutzung/Ausbildung | 29 Punkte |
Die Herausforderung für die HR-Verantwortlichen besteht nicht darin, eine allgemeine Sensibilisierung für künstliche Intelligenz zu starten. Es geht darum, die bereits vorhandenen Nutzungen mit gezielten Entwicklungswegen nach Berufsfeldern zu verbinden: Marketing, Vertrieb, Personalwesen. Erfahrungsberichte, die von Le Nouvel Économiste veröffentlicht wurden, beschreiben Schulungen, die auf diese Funktionen angewendet werden, mit einer regelmäßigen Aktualisierung der Inhalte, um der schnellen Entwicklung der Werkzeuge gerecht zu werden.
Spezialisierte Organisationen wie lafabriqueatalents.fr unterstützen diese Logik, indem sie Programme anbieten, die von den vorhandenen Kompetenzen ausgehen, um angepasste Entwicklungspfade für jedes Profil zu erstellen.
Berufliche Entwicklungsgespräche: Was das Gesetz vom 24. Oktober 2025 ändert
Der rechtliche Rahmen für das berufliche Entwicklungsgespräch wurde grundlegend geändert. Das Gesetz vom 24. Oktober 2025 verwandelt das berufliche Entwicklungsgespräch in ein berufliches Entwicklungsgespräch, das sich auf Entwicklung, Fähigkeiten und Ausbildung konzentriert. Drei strukturelle Änderungen verdienen Beachtung.
- Ein erstes Gespräch muss im Jahr nach der Einstellung stattfinden, was dazu zwingt, bereits bei der Integration des Mitarbeiters einen Austausch über Perspektiven zu formalisieren.
- Die Periodizität wechselt zu einem Gespräch alle vier Jahre (gegenüber zuvor zwei), mit einem zusammenfassenden Statusbericht alle acht Jahre.
- In Unternehmen mit mindestens 50 Mitarbeitern können bestimmte Mängel bei der Durchführung dieser Gespräche zu einer Korrektur des persönlichen Ausbildungsbudgets des betroffenen Mitarbeiters führen.
Dieser neue Zeitplan verändert die Art und Weise, wie eine Talentmanagementstrategie geplant wird. Der Abstand zwischen den Gesprächen von vier Jahren erfordert, dass jedes Treffen strukturierter ist, mit klaren Entwicklungszielen und einer dokumentierten Nachverfolgung zwischen den beiden Terminen.
Direkte Konsequenz für die Talenterkennung
Ein Gespräch alle vier Jahre lässt weniger Spielraum, um aufstrebendes Potenzial zu erkennen. Die Manager müssen dies durch informelle Zwischenpunkte oder durch kontinuierliche Nachverfolgungsinstrumente für die Kompetenzen ausgleichen. Ohne diese ergänzende Arbeit besteht das Risiko, ein Talent nur dann zu erkennen, wenn es erwägt, das Unternehmen zu verlassen.
Angewandte KI-Ausbildung für Berufe: Über die Sensibilisierung hinaus
Die Ausbildung in KI im Sinne der Talententwicklung beschränkt sich nicht darauf, zu erklären, was ein Sprachmodell ist. Die Organisationen, die in diesem Bereich Fortschritte machen, strukturieren Entwicklungswege nach Funktion, mit konkreten Anwendungsfällen.
Le Nouvel Économiste berichtet, dass einige Unternehmen direkte Experimente durchführen: Die Mitarbeiter testen Werkzeuge an ihren eigenen Aufgaben und teilen dann ihr Feedback. Dieser Ansatz hat zwei gleichzeitige Effekte. Er beschleunigt die technische Aneignung und offenbart übertragbare Fähigkeiten wie kritisches Denken und Urteilsvermögen, die von der KI nicht ersetzt werden.
Die KI verstärkt den Bedarf an menschlichen Fähigkeiten, anstatt sie obsolet zu machen. Mitarbeiter, die in der Lage sind, die Relevanz einer generierten Antwort zu bewerten, eine Anfrage umzuformulieren oder eine Voreingenommenheit zu erkennen, werden zu gefragten Profilen im Unternehmen. Diese Fähigkeiten zu identifizieren, ist ein integraler Bestandteil eines Talentmanagementansatzes.
Interne Mobilität und Kompetenzentwicklung verbinden
Die meisten Wettbewerber betrachten die interne Mobilität als ein Mittel zur Mitarbeiterbindung. Der produktivere Ansatz besteht darin, sie als Diagnosewerkzeug zu nutzen. Einem Mitarbeiter einen Stellenwechsel oder einen neuen Aufgabenbereich anzubieten, ermöglicht es, seine Anpassungsfähigkeit, seine Lernfähigkeit und seine Bereitschaft für neue Verantwortlichkeiten zu messen.
Ein effektiver Kompetenzentwicklungsplan gliedert sich in drei Dimensionen:
- Die formale Ausbildung (Praktika, Zertifizierungen, E-Learning-Module), die das technische Wissen strukturiert.
- Das Lernen am Arbeitsplatz, bei dem der Mitarbeiter sofort anwendet, was er in einem realen Kontext erwirbt.
- Mentoring oder Begleitung durch einen erfahrenen Kollegen, das die Übertragung von implizitem Wissen beschleunigt.
Diese drei Dimensionen funktionieren zusammen, nicht sequenziell. Ein Mitarbeiter, der eine Ausbildung ohne sofortige praktische Anwendung erhält, verliert die Mehrheit des Gelernten innerhalb weniger Wochen. Umgekehrt läuft ein Mitarbeiter, der neuen Aufgaben ohne theoretischen Rahmen ausgesetzt ist, Gefahr, vermeidbare Fehler zu wiederholen.
Die Rolle des Managers in diesem System
Der nahestehende Manager bleibt der erste Talententdecker im Alltag. Seine Fähigkeit, Verhaltensweisen zu beobachten, spontane Initiativen zu erkennen und regelmäßiges Feedback zu geben, bestimmt die Qualität des gesamten Systems. Ohne ein Management-Relay bleibt die beste HR-Strategie theoretisch.
Die Entwicklung von Talenten im Unternehmen beruht nicht auf einem einzigen Hebel. Die Diskrepanz von 29 Punkten zwischen der Nutzung von KI und der Ausbildung in diesen Werkzeugen zeigt, dass sich die Kompetenzen schneller entwickeln als die Systeme, die sie unterstützen sollen. Der neue Rahmen für das berufliche Entwicklungsgespräch erfordert eine erhöhte Strenge bei der Nachverfolgung. Organisationen, die diese Diskrepanzen messen und ihre Entwicklungspfade kontinuierlich anpassen, haben einen konkreten Vorteil, um ihre leistungsstärksten Mitarbeiter zu halten.
