Rivelare e sviluppare i talenti in azienda presuppone innanzitutto di misurare ciò che esiste già. Tra le competenze dichiarate dai collaboratori e quelle realmente mobilizzate quotidianamente, il divario rimane spesso mal quantificato. Comprendere dove si colloca questo scostamento permette di orientare gli sforzi di formazione, mobilità interna e fidelizzazione verso i leve che producono un effetto misurabile sulla performance collettiva.
Scostamento tra uso reale e formazione: il caso dell’IA in azienda
Il barometro Cegos realizzato a dicembre 2025 e gennaio 2026 fornisce un punto di riferimento utile per valutare la maturità delle strategie di sviluppo dei talenti. Il 54 % dei dipendenti francesi intervistati dichiara di utilizzare l’IA generativa al lavoro, mentre solo il 25 % afferma di essersi formato su questi strumenti.
Questo scostamento illustra uno schema ricorrente nella gestione delle competenze: i collaboratori adottano strumenti prima che l’organizzazione strutturi il loro sviluppo delle competenze. La formazione arriva dopo l’uso, non prima.
| Indicatore (barometro Cegos, dic. 2025 – gen. 2026) | Risultato |
|---|---|
| Dipendenti che utilizzano l’IA generativa al lavoro | 54 % |
| Dipendenti formati all’IA | 25 % |
| Scostamento uso/formazione | 29 punti |
La sfida per i responsabili HR non è lanciare una sensibilizzazione generica all’intelligenza artificiale. Si tratta di connettere gli usi già presenti a percorsi di sviluppo mirati per professione: marketing, commercio, risorse umane. Ritorni di esperienza riportati da Le Nouvel Économiste descrivono formazioni applicate a queste funzioni, con un aggiornamento regolare dei contenuti per seguire l’evoluzione rapida degli strumenti.
Organismi specializzati come lafabriqueatalents.fr accompagnano questa logica proponendo dispositivi che partono dalle competenze esistenti per costruire traiettorie di progresso adattate a ciascun profilo.
Colloquio di percorso professionale: cosa cambia con la legge del 24 ottobre 2025
Il quadro legale del colloquio professionale è stato profondamente modificato. La legge del 24 ottobre 2025 trasforma il colloquio professionale in colloquio di percorso professionale incentrato sull’evoluzione, le competenze e la formazione. Tre cambiamenti strutturali meritano attenzione.
- Un primo colloquio deve avere luogo nell’anno successivo all’assunzione, il che obbliga a formalizzare uno scambio sulle prospettive fin dall’integrazione del collaboratore.
- La periodicità passa a un colloquio ogni quattro anni (contro due in precedenza), con uno stato delle cose riepilogativo ogni otto anni.
- Nelle aziende con almeno 50 dipendenti, alcune carenze nella tenuta di questi colloqui possono comportare un’integrazione correttiva del conto personale di formazione del dipendente interessato.
Questo nuovo calendario modifica il modo in cui si pianifica una strategia di gestione dei talenti. L’intervallo dei colloqui di quattro anni richiede che ogni incontro sia più strutturato, con obiettivi di sviluppo precisi e un monitoraggio documentato tra due scadenze.
Conseguenza diretta sulla rilevazione dei talenti
Un colloquio ogni quattro anni lascia meno margine per individuare un potenziale emergente. I manager devono compensare con punti intermedi informali o con strumenti di monitoraggio continuo delle competenze. Senza questo lavoro complementare, il rischio è di rilevare un talento solo nel momento in cui considera di andarsene.
Formazione IA applicata ai mestieri: oltre la sensibilizzazione
La formazione all’IA in una logica di sviluppo dei talenti non si limita a spiegare cos’è un modello di linguaggio. Le organizzazioni che progrediscono in questo campo strutturano percorsi per funzione, con casi d’uso concreti.
Le Nouvel Économiste riporta che alcune aziende ricorrono alla sperimentazione diretta: i collaboratori testano strumenti sui propri compiti, poi condividono i loro feedback. Questo approccio produce due effetti simultanei. Accelera l’appropriazione tecnica e rivela competenze trasversali, come il pensiero critico e il discernimento, che l’IA non sostituisce.
L’IA rafforza il bisogno di competenze umane piuttosto che renderle obsolete. I dipendenti capaci di valutare la pertinenza di una risposta generata, di riformulare una richiesta o di individuare un pregiudizio diventano profili ricercati internamente. Identificare queste attitudini fa parte integrante di un approccio alla gestione dei talenti.
Collegare mobilità interna e sviluppo delle competenze
La maggior parte dei concorrenti tratta la mobilità interna come un leva di fidelizzazione. L’angolo più produttivo consiste nell’utilizzarla come uno strumento di diagnosi. Proporre un cambio di posizione o di ambito a un collaboratore permette di misurare la sua capacità di adattamento, la sua velocità di apprendimento e la sua propensione a nuove responsabilità.
Un piano di sviluppo delle competenze efficace articola tre dimensioni:
- La formazione formale (tirocini, certificazioni, moduli e-learning) che struttura le conoscenze tecniche.
- L’apprendimento in situazione di lavoro, dove il collaboratore applica immediatamente ciò che acquisisce in un contesto reale.
- Il mentoring o l’accompagnamento da parte di un pari esperto, che accelera la trasmissione di saperi taciti.
Queste tre dimensioni funzionano insieme, non in sequenza. Un dipendente che segue una formazione senza applicazione immediata perde la maggior parte degli acquisiti in poche settimane. Al contrario, un collaboratore esposto a nuove missioni senza un quadro teorico rischia di ripetere errori evitabili.
Il ruolo del manager in questo dispositivo
Il manager di prossimità rimane il primo rilevatore di talenti quotidianamente. La sua capacità di osservare i comportamenti, di individuare le iniziative spontanee e di formulare feedback regolari condiziona la qualità del dispositivo globale. Senze un supporto manageriale, la migliore strategia HR rimane teorica.
Lo sviluppo dei talenti in azienda non si basa su un’unica leva. Il divario di 29 punti tra uso dell’IA e formazione su questi strumenti mostra che le competenze evolvono più rapidamente dei dispositivi destinati a supportarle. Il nuovo quadro del colloquio di percorso professionale impone una maggiore rigore nel monitoraggio. Le organizzazioni che misurano questi scostamenti e adattano continuamente i loro percorsi di sviluppo hanno un vantaggio concreto per trattenere i loro collaboratori più performanti.
