Revelar y desarrollar los talentos en la empresa supone primero medir lo que ya existe. Entre las competencias declaradas por los colaboradores y las que realmente se movilizan a diario, la brecha a menudo sigue sin cuantificarse adecuadamente. Comprender dónde se sitúa este desajuste permite orientar los esfuerzos de formación, movilidad interna y fidelización hacia los palancas que producen un efecto medible en el rendimiento colectivo.
Brecha entre uso real y formación: el caso de la IA en la empresa
El barómetro Cegos realizado en diciembre de 2025 y enero de 2026 proporciona un punto de referencia útil para evaluar la madurez de las estrategias de desarrollo de talentos. El 54 % de los empleados franceses encuestados declaran utilizar la IA generativa en el trabajo, mientras que solo el 25 % dice haberse formado en estas herramientas.
Este desajuste ilustra un patrón recurrente en la gestión de competencias: los colaboradores adoptan herramientas antes de que la organización estructure su desarrollo de competencias. La formación llega después del uso, no antes.
| Indicador (barómetro Cegos, dic. 2025 – ene. 2026) | Resultado |
|---|---|
| Empleados que utilizan la IA generativa en el trabajo | 54 % |
| Empleados formados en IA | 25 % |
| Brecha uso/formación | 29 puntos |
El desafío para los responsables de RRHH no es lanzar una sensibilización genérica sobre la inteligencia artificial. Se trata de conectar los usos ya presentes a trayectorias de desarrollo específicas por profesión: marketing, comercio, recursos humanos. Experiencias reportadas por Le Nouvel Économiste describen formaciones aplicadas a estas funciones, con una actualización regular de los contenidos para seguir la rápida evolución de las herramientas.
Organismos especializados como lafabriqueatalents.fr apoyan esta lógica ofreciendo dispositivos que parten de las competencias existentes para construir trayectorias de progreso adaptadas a cada perfil.
Mantenimiento de la trayectoria profesional: lo que cambia la ley del 24 de octubre de 2025
El marco legal de la entrevista profesional ha sido modificado en profundidad. La ley del 24 de octubre de 2025 transforma la entrevista profesional en entrevista de trayectoria profesional centrada en la evolución, las competencias y la formación. Tres cambios estructurales merecen atención.
- Una primera entrevista debe tener lugar en el año siguiente a la contratación, lo que obliga a formalizar un intercambio sobre las perspectivas desde la integración del colaborador.
- La periodicidad pasa a ser una entrevista cada cuatro años (frente a dos anteriormente), con un estado de situación resumido cada ocho años.
- En las empresas de al menos 50 empleados, ciertas deficiencias en la realización de estas entrevistas pueden llevar a un abono correctivo del cuenta personal de formación del empleado afectado.
Este nuevo calendario modifica la manera en que se planifica una estrategia de gestión de talentos. La separación de las entrevistas a cuatro años exige que cada cita sea más estructurada, con objetivos de desarrollo precisos y un seguimiento documentado entre dos plazos.
Consecuencia directa sobre la detección de talentos
Una entrevista cada cuatro años deja menos margen para detectar un potencial emergente. Los gerentes deben compensar con puntos intermedios informales o mediante herramientas de seguimiento continuo de competencias. Sin este trabajo complementario, el riesgo es no detectar un talento hasta el momento en que considera irse.
Formación en IA aplicada a los oficios: más allá de la sensibilización
La formación en IA en una lógica de desarrollo de talentos no se limita a explicar qué es un modelo de lenguaje. Las organizaciones que avanzan en este terreno estructuran trayectorias por función, con casos de uso concretos.
Le Nouvel Économiste informa que algunas empresas recurren a la experimentación directa: los colaboradores prueban herramientas en sus propias tareas y luego comparten sus comentarios. Este enfoque produce dos efectos simultáneos. Acelera la apropiación técnica y revela competencias transversales, como el pensamiento crítico y el discernimiento, que la IA no reemplaza.
La IA refuerza la necesidad de competencias humanas en lugar de volverlas obsoletas. Los empleados capaces de evaluar la pertinencia de una respuesta generada, reformular una solicitud o detectar un sesgo se convierten en perfiles buscados internamente. Identificar estas habilidades es parte integral de un enfoque de gestión de talentos.
Conectar movilidad interna y desarrollo de competencias
La mayoría de los competidores tratan la movilidad interna como un palanca de fidelización. El ángulo más productivo consiste en utilizarla como una herramienta de diagnóstico. Proponer un cambio de puesto o de ámbito a un colaborador permite medir su capacidad de adaptación, su velocidad de aprendizaje y su interés por nuevas responsabilidades.
Un plan de desarrollo de competencias efectivo articula tres dimensiones:
- La formación formal (prácticas, certificaciones, módulos de e-learning) que estructura los conocimientos técnicos.
- El aprendizaje en situación de trabajo, donde el colaborador aplica inmediatamente lo que adquiere en un contexto real.
- La mentoría o el acompañamiento por un par experimentado, que acelera la transmisión de saberes tácitos.
Estas tres dimensiones funcionan juntas, no en secuencia. Un empleado que sigue una formación sin aplicación inmediata pierde la mayoría de los conocimientos adquiridos en pocas semanas. A la inversa, un colaborador expuesto a nuevas misiones sin un marco teórico corre el riesgo de reproducir errores evitables.
El papel del gerente en este dispositivo
El gerente de proximidad sigue siendo el primer detector de talentos en el día a día. Su capacidad para observar comportamientos, detectar iniciativas espontáneas y formular comentarios regulares condiciona la calidad del dispositivo global. Sin un apoyo gerencial, la mejor estrategia de RRHH sigue siendo teórica.
El desarrollo de talentos en la empresa no se basa en un único palanca. La brecha de 29 puntos entre el uso de la IA y la formación en estas herramientas muestra que las competencias evolucionan más rápido que los dispositivos destinados a acompañarlas. El nuevo marco de la entrevista de trayectoria profesional impone una mayor rigurosidad en el seguimiento. Las organizaciones que miden estas brechas y ajustan sus trayectorias de desarrollo de manera continua tienen una ventaja concreta para retener a sus colaboradores más eficientes.
